現在的位置：網(wǎng)站首頁(yè) > 新聞中心 > 新聞分類(lèi)
news center
新聞中心
風(fēng)、光項目，EPC總成本的控制策略！
編輯 時(shí)間：2024-08-26
一、影響項目總成本的因素！
根據筆者統計數據來(lái)看，光伏和風(fēng)電項目的各類(lèi)費用在總造價(jià)中占比，大致如下：
設計費用占比均不足1%，設備物資占比均在80-85%之間，建安施工費用占比在12%~15%之間，其他費用占比2%~7%之間。
新能源EPC模式下，影響項目造價(jià)的因素，根據投標階段、設計階段、采購階段、施工階段、移交階段及其他方面開(kāi)展分析，分析結果如圖2。
二、投標階段
1、議標類(lèi)項目
一般采用高端切入、規劃先行的模式，通過(guò)協(xié)助業(yè)主獲取新能源資源；同時(shí)利用為業(yè)主申報項目的機會(huì )，獲取該項目的特許經(jīng)營(yíng)權。在可研階段，可按照有利自身原則制作標書(shū)，并運用各類(lèi)方法做好項目議標談判，實(shí)現預定效益目標。
2、常規競標類(lèi)項目
投標時(shí)根據項目的行政區劃、氣候、外部交通、地形地貌等因素判斷項目的成本和風(fēng)險。根據企業(yè)自身對項目的成熟度和風(fēng)險因素，在投標階段考慮尋找優(yōu)質(zhì)施工企業(yè)再分包、與施工企業(yè)組成聯(lián)合體等方案來(lái)投標。
針對同業(yè)競爭，守住底線(xiàn)。投標階段迫于中標壓力，電力設計院可能會(huì )面臨廠(chǎng)家總承包方利用設備優(yōu)勢低價(jià)競標；同時(shí)，也可能面臨來(lái)自同行業(yè)的惡意競爭對手的低價(jià)競標風(fēng)險。這時(shí)候就需要在投標階段充分認知自己的成本及利潤空間，守住底線(xiàn)。
三、設計階段
1、設計費占比低，但決定項目總成本！
EPC模式下，設計對成本的影響呈現典型的“二八法則”特征，即 70%~80%的工程費是通過(guò)設計所確定的工程量消耗的。不同設計階段對成本影響可能性如下圖所示：
所確定的工程量消耗的。不同設計階段對成本影響可能性如下圖所示：
方案設計階段為75%~95%，初步設計階段是 35%~75%，施工圖設計階段是 10%~35%，施工階段為10%以下。
統計數據表明，在質(zhì)量事故中：設計、施工、材料、使用、其他因素的比例分別為40.1%，29.3%，14.5%，9.0%，7.1%。
可見(jiàn)，約有 80%的質(zhì)量問(wèn)題可以在設計階段予以消除。
從上述分析可以看出：
1）光伏、風(fēng)電EPC總承包項目的設計費用占比很小，但對工程費用有巨大影響。
2）從工程階段劃分來(lái)看，設計對工程費用影響最大的階段主要在投標、設計、采購階段。在設計階段中，方案設計和初步設計對工程費用影響最大。
3）從管控重點(diǎn)來(lái)看，采購環(huán)節成本投入最大，設計對其影響也最大。因此在采購之前，設計是重點(diǎn)管控對象。
重點(diǎn)做好如下幾點(diǎn)：
1）從機制上做好方案設計優(yōu)化。在項目開(kāi)始前，項目經(jīng)理需要組織設計經(jīng)理及各專(zhuān)業(yè)主設人，開(kāi)展項目?jì)?yōu)化點(diǎn)、風(fēng)險點(diǎn)分析，并進(jìn)行系統性策劃。
3）從管控重點(diǎn)來(lái)看，采購環(huán)節成本投入最大，設計對其影響也最大。因此在采購之前，設計是重點(diǎn)管控對象。
4）從施工階段、驗收階段來(lái)看，基于原有設計方案的現場(chǎng)投入急劇加大，其工程費用投入最大，設計方案的變化不會(huì )產(chǎn)生非常明顯的成本節省，所以這一階段設計方案的固化變得尤為重要。
2、可研設計階段成本控制策略
這個(gè)階段，不管是從設計方案本身，還是采購方面對設計參數優(yōu)化的需要、施工階段對設計可施工性的需要，都要求項目經(jīng)理及各參建方要廣泛介入，深度開(kāi)展項目方案論證，進(jìn)行基于造價(jià)、進(jìn)度或者客戶(hù)可靠性的優(yōu)化。重點(diǎn)做好如下幾點(diǎn)：
1）從機制上做好方案設計優(yōu)化。在項目開(kāi)始前，項目經(jīng)理需要組織設計經(jīng)理及各專(zhuān)業(yè)主設人，開(kāi)展項目?jì)?yōu)化點(diǎn)、風(fēng)險點(diǎn)分析，并進(jìn)行系統性策劃。
2）系統性地進(jìn)行方案優(yōu)化。要充分分析新能源項目業(yè)主在招標階段已辦理的手續和紅線(xiàn)。對于可能未開(kāi)展的林業(yè)手續、國土用地紅線(xiàn)、征地等工作�？偝邪綉⒆沩椖咳芷�，從基于各方利益平衡的角度，來(lái)進(jìn)行系統的方案優(yōu)化。優(yōu)化要考慮的邊界條件主要有：系統最優(yōu)選點(diǎn)、性能指標、基于地質(zhì)地形條件的微觀(guān)選址、林業(yè)國土、征地協(xié)調等。
3）從具體微觀(guān)個(gè)性化指標看，新能源項目可具體優(yōu)化點(diǎn)歸納總結如下。
3、施工圖設計階段成本控制策略
施工圖設計階段，需要固化，根據分包方式差異化做好設計變更控制。如果采用總價(jià)包干的方式，除非確有必要、并經(jīng)充分論證的情況下，才可進(jìn)行變更，并做好過(guò)程索賠結算控制。如果是部分單價(jià)或者“成本+利潤”的方式，則需在招標策劃時(shí)，要重點(diǎn)對綜合單價(jià)不變的工程量做好優(yōu)化工作；對于包干部分，則應謹慎考慮，充分權衡分包方和總包方的利益后，再考慮是否優(yōu)化。
此時(shí)因外界林業(yè)、國土紅線(xiàn)已定，在改變道路路徑和改變光伏組件布置的時(shí)候，極易引起后續的政府方面的罰款。
4、設計配合采購
設計配合采購階段，按照采購要求的時(shí)間點(diǎn)，提供合理的技術(shù)協(xié)議書(shū)等，能大幅度影響成本控制結果。采用性?xún)r(jià)比高的設備，選擇合理的性?xún)r(jià)比高的配置，是采購成本控制的重點(diǎn)環(huán)節。
四、采購階段
考慮到采購在新能源總承包項目中的費用占比在80%以上，該環(huán)節為新能源總承包項目的成本管控的重點(diǎn)環(huán)節，主要從以下要點(diǎn)進(jìn)行管控：
1）選擇合適的采購方式
采用公開(kāi)招標、邀請招標、競爭性談判、詢(xún)價(jià)等方式，需要提前策劃，適當的澄清溝通以及現場(chǎng)踏勘，避免過(guò)大的風(fēng)險金額。同時(shí)，在招標過(guò)程中重點(diǎn)做好最終的清標過(guò)程管控。
2）建立主要原材料及設備價(jià)格信息庫，選擇合適的采購時(shí)間點(diǎn)
關(guān)注主要設備市價(jià)格的趨勢動(dòng)態(tài)及各類(lèi)設備的產(chǎn)品價(jià)格動(dòng)態(tài)，確定采購時(shí)間點(diǎn)、采購方式。積累原材料、設備物資價(jià)格信息，分析行情走勢，合理選擇采購時(shí)點(diǎn)優(yōu)化采購工作。
3）設置差異化設備招標條件降低采購成本
重點(diǎn)在工程量清單、設備招標文件、技術(shù)協(xié)議書(shū)等方面進(jìn)行優(yōu)化，通過(guò)合理設置差異化的招標條件，在項目投標詢(xún)價(jià)和招標采購工作中開(kāi)展試驗、分析和總結，得出差異化的招標條件對采購成本降低的影響程度。進(jìn)而達到合理降低物資采購成本的目的，切實(shí)提升物資采購精益管理能力。
分析影響報價(jià)的關(guān)鍵因素及核心合同條款，在采購策劃初期，確定供應商檔次、設備材料主要元器件品牌檔次，差異化靈活運用付款方式、保函及權責利條款，以降低采購成本。
1）供應商的品牌檔次（實(shí)踐中業(yè)主往往提供短名單，無(wú)法調整）：
比如某項目開(kāi)關(guān)柜，規定了斷路器（ABB、西門(mén)子、施耐德）、避雷器（西安神電、南陽(yáng)金冠、西安西電）、母線(xiàn)橋（江蘇大全、山東達馳、阜新封閉）等元器件的品牌，導致供應商的報價(jià)方案單一，無(wú)法進(jìn)行品牌優(yōu)化，不利于降低報價(jià)。
而另一項目在SVG、變壓器招標中引入國內一線(xiàn)、二線(xiàn)、三線(xiàn)品牌供應商競價(jià)，價(jià)差可達20%。
2）付款比例、保函及付款方式：
比如某項目合同要求開(kāi)具預付款保函及履約保函，付款方式嚴苛，導致供應商不響應，甚至于多次流標。某些項目分包付款進(jìn)行了背靠背設置，而相關(guān)供應商為業(yè)主指定的合資類(lèi)供應商，要求貨前全款，與其代理簽訂合同，間接增加設備價(jià)格。
3）消缺及質(zhì)保期：
有的總包項目因業(yè)主原因未及時(shí)驗收，無(wú)法進(jìn)入質(zhì)保，卻因為運行時(shí)間過(guò)久部分配件老化或運行單位未能積極維護，反復整改導致供應商在后續類(lèi)似項目中過(guò)多考慮消缺風(fēng)險，提高報價(jià)價(jià)格。
4）優(yōu)質(zhì)供應商的積累儲備，引導業(yè)主設備短名單決策。
常態(tài)化開(kāi)展供應商動(dòng)態(tài)評價(jià)工作，沉淀優(yōu)質(zhì)供應商。對于優(yōu)質(zhì)供應商給予政策優(yōu)惠，給予對等的價(jià)格優(yōu)惠政策及資源傾斜。建立基于長(cháng)期合作的戰略供應商，以取得在整個(gè)工程總承包產(chǎn)業(yè)鏈條上的商務(wù)支撐和履約支撐。
在營(yíng)銷(xiāo)階段緊密跟蹤業(yè)主設備物資長(cháng)短名單的傾向，并加強引導，指導報價(jià)。
5） 聯(lián)合設計分公司聯(lián)合做好技術(shù)方案優(yōu)化及設備選型。
與設計分公司常態(tài)化聯(lián)合開(kāi)展設備元器件品牌的分級及資源積累，共同開(kāi)展物資、剩余物資管理。
五、施工階段
1、 施工合作模式選擇及標段劃分
一般應根據項目的風(fēng)險情況，選擇在標前確定聯(lián)合體的施工方或者在標后通過(guò)招標方式確定施工方。
針對自身不熟悉的領(lǐng)域，建議選擇成熟的施工方作為聯(lián)合體來(lái)開(kāi)展項目投標和履約工作。針對自身熟悉的領(lǐng)域，則可采用標前聯(lián)合或者標后招標的方式開(kāi)展施工分包模式的劃分。
新能源項目在實(shí)施過(guò)程中，因價(jià)格所限，所面臨的施工單位一般都是民營(yíng)企業(yè)為主，分包單位一般也以“經(jīng)濟承包”及“責任目標管理”作為主要管控方式。因此，考慮分包單位以逐利為主導的特點(diǎn)，在分包策劃過(guò)程中按照“專(zhuān)業(yè)隊伍做專(zhuān)業(yè)事”、“兩標段適度競爭”以及“不把關(guān)鍵卡口環(huán)節放在他人控制之上”原則開(kāi)展。
2、分包單位選擇
分包方選擇需要綜合考慮如下幾個(gè)因素：
1）與總包方的技術(shù)、經(jīng)濟資源的互補性；
2）分包商業(yè)績(jì)情況；
3）分包商的企業(yè)運營(yíng)情況；
4）有效的交流和信息共享；
5）敏捷性指標。
6）技術(shù)能力指標。
員工因素、生產(chǎn)設備與測試手段的水平、信息情報能力的現金程度、組織協(xié)調和適應能力。具體而言，
一是要有勞務(wù)成本控制能力需求，比如有穩定的、滿(mǎn)足工程需要的專(zhuān)業(yè)勞務(wù)隊伍。
二是能通過(guò)科學(xué)、合理的管理手段有效的控制工日數量，提高工作效率。
三是能控制人工單價(jià)及材料數量的控制，做好材料管理，下料計算，減少材料消耗。
四是具有材料價(jià)格控制能力，做好材料市場(chǎng)價(jià)格的摸排、比價(jià)。
五是能做好機械現場(chǎng)調配，減少機械窩工數量，提高機械效率，做好機械成本控制。
六是能合理組織施工，減少返工臺班。
7）企業(yè)文化指標。
建立良好的長(cháng)期合作關(guān)系，需要合作伙伴間有良好的企業(yè)文化融合，包括共享價(jià)值觀(guān)、共同的目標及相互信任、全面的質(zhì)量管理意識等。
從上述維度，通過(guò)成立分包小名單評審小組，評審選定分包庫的名單。
3、施工組織方案
一般新能源總承包項目實(shí)施主體以設計或者廠(chǎng)家牽頭為主，施工一般選擇專(zhuān)業(yè)的分包隊伍實(shí)施。因此，作為全鏈條控制的總承包單位，從系統和設計方案主導的角度，要做好總體施工組織，做好設計優(yōu)化及可施工性?xún)?yōu)化，避免返工、設計缺陷等因素導致的費用增加。
1）光伏項目策劃
重點(diǎn)是清表、成孔、預埋件、基礎澆筑、支架安裝、組件安裝、電氣串線(xiàn)、接地、電氣安裝，其中機械設備占比較少，但作業(yè)時(shí)間較為聯(lián)續。因此在施工策劃中，人力資源選擇，需要選擇熟練工人，一次成型；機械設備，可靈活采用部分設備包月、高峰期補充設備的方式，有效節省成本。材料采購方面，合理選擇材料采買(mǎi)產(chǎn)地和時(shí)機，避開(kāi)高峰期和環(huán)保督查期。
2）風(fēng)電項目策劃
重點(diǎn)是進(jìn)場(chǎng)道路施工策劃、水環(huán)保匹配的策劃、進(jìn)場(chǎng)道路與吊裝銜接的策劃。具體細節方面，則需要考慮原材料采買(mǎi)、設備租賃等因素，結合屬地化特點(diǎn)進(jìn)行策劃。比如湖北恩施高海拔地區由于陰雨天氣極多，因此機械設備可施工小時(shí)數較低，必須采用人員工資+機械臺班+油料供應的方式施工，同時(shí)也要提高施工工器具的效率，機械設備選型要到位。同時(shí)，也需要采用合理的施工順序和施工工法。在施工過(guò)程中，重點(diǎn)做好紅線(xiàn)管控以及地質(zhì)災害風(fēng)險防范，避免因水環(huán)保及地質(zhì)災害帶來(lái)的額外的投入。
在新能源總承包項目施工組織方案中，施工成本費用管理要考慮地區差異帶來(lái)的差異。
以擋土墻為例，在內地區域擋土墻石料約90元/m3；而湖北恩施地區石料場(chǎng)采購到場(chǎng)價(jià)約70元/m3，人工砌筑約70元/m3，加上水泥、砂石料約30元/m3，考慮部分虧方、稅費，則擋土墻價(jià)格合計約190元/m3；若施工方可自行采石，可降低成本約30元/m3，則湖北恩施地區擋土墻價(jià)格可降低到170元/m3。然而在內地地區（如湖北隨州地區），石方到場(chǎng)價(jià)約90~110元/m3，砌筑工價(jià)約120元/m3，算上水泥砂漿等，擋土墻價(jià)格約為300元/m3。如果在湖北松滋等地丘沖擊平原地帶，則石料、砂的價(jià)格更貴。
在比如機械方面，普遍存在土石方的開(kāi)挖，150/220/260/320/360不同字頭的挖機，效率差別非常大。因此在土石方工程中，挖機選擇、現場(chǎng)開(kāi)挖計時(shí)、施工工藝工法能力差異非常大。因此其性?xún)r(jià)比不能簡(jiǎn)單的用單小時(shí)租金來(lái)考慮，而應綜合考慮能效比。同時(shí)，在機械租賃方面，某類(lèi)機械的油料供應、發(fā)票開(kāi)具等，如能找到合理的油料代理商，也能起到較大的降低成本作用。另外，挖機承包方式、包月計工資或計時(shí)、開(kāi)挖完成后的挖機擺放方式、渣土車(chē)采用包月方式或車(chē)輛單趟運輸計價(jià)等，以上方式選擇對施工成本的影響非常大。比如在湖北恩施地區，挖機如采用人員包月，挖機計時(shí)的方式，對當地長(cháng)時(shí)間陰雨天氣，產(chǎn)生的效益顯著(zhù)。
4、 施工過(guò)程控制
施工過(guò)程控制分三階段控制。
第一階段：企業(yè)總部管住大頭，管分包策劃、管設計方案、管費用控制、管合同、管流程控制、管結算；
第二階段：現場(chǎng)管策劃、管施工方案、管合同談判、管風(fēng)險；
第三階段：現場(chǎng)實(shí)施過(guò)程管住細節、管住質(zhì)量、管住安全，確�，F場(chǎng)數據真實(shí)可信任。
六：移交生產(chǎn)階段
移交生產(chǎn)階段，需要做好工程結算的全過(guò)程策劃，主要有：
1、確保業(yè)主預算充足
應上升到企業(yè)層面，做好過(guò)程索賠的整體策劃。針對重大變更事項，提前協(xié)助業(yè)主做好概算批復的下達；并做好業(yè)主投資回報收益率的測算，最大程度爭取后期可能的費用空間。
2、過(guò)程記錄管理完善
在實(shí)施過(guò)程中，將索賠切分成事實(shí)認定、錄像照片、施工日志、價(jià)格談判等階段性細節認定工作。同時(shí)利用施工進(jìn)度推進(jìn)的博弈，來(lái)開(kāi)展相應的索賠工作。
3、結算報告編制策劃
及時(shí)編制索賠報告，并及時(shí)發(fā)送至業(yè)主。
4、結算干系人公關(guān)
針對主要的干系人，開(kāi)展變更索賠的公關(guān)工作。
5、結算談判
所有的結果，均落實(shí)在結算談判中，選擇合理的談判策略和節奏，并明確好談判層級，有利于目標的實(shí)現。
為做好上述五個(gè)層面的工作，建議針對索賠過(guò)程，在企業(yè)層面建立過(guò)程索賠的標準化流程及標準化文件夾，通過(guò)標準化工作要求來(lái)約束項目部，從而提高項目部在變更索賠方面的水平。
七、其他因素
除上述因素外，影響項目總成本的其他因素主要有以下幾個(gè)方面。
1、資金控制
新能源總承包項目的資金能產(chǎn)生較大的財務(wù)收益。比如筆者經(jīng)歷的某個(gè)風(fēng)電項目，全周期財務(wù)收益增值接近500萬(wàn)。
2、剩余物資管理
主要是新能源總承包項目現場(chǎng)的電纜及鋼管管理，在筆者從事的三個(gè)項目中，每個(gè)項目均通過(guò)合理的管理，剩余電纜物資100余萬(wàn)，后來(lái)通過(guò)企業(yè)內部調劑，合理利用至其他項目。
3、稅務(wù)策劃
在項目前期各類(lèi)策劃中，充分考慮稅務(wù)的影響，合理選擇分包方式和設備的產(chǎn)地，可以在一定程度上節省稅務(wù)費用。
八、結論
本文對EPC模式下，全過(guò)程成本進(jìn)行了責任劃分，并從項目實(shí)施的五大階段的控制要點(diǎn)進(jìn)行了詳細的分析，形成了如下建議：
采購階段，從采購策劃、原材料價(jià)格、合同條件、品牌小名單、技術(shù)參數等方面差異化設置采購條件，進(jìn)行采購成本控制。
施工階段，從合作方式選擇、施工單位選擇、施工組織方案、施工過(guò)程控制、索賠與反索賠等方面，并建立標準化文件夾，通過(guò)對現場(chǎng)索賠控制管理，開(kāi)展施工成本控制。
轉生產(chǎn)移交階段，主要從工程結算、性能驗收、缺陷修復等方面開(kāi)展成本控制。
其他方面，從稅務(wù)策劃、資金成本、剩余物資等方面，開(kāi)展成本控制。
聯(lián)系我們
地址：唐山市路南區長(cháng)青里萬(wàn)達
廣場(chǎng)24樓1406號
電話(huà)：15833572471
郵箱： tssykgf@163.com
郵編： 063000
關(guān)于一可
主要經(jīng)營(yíng)：配電開(kāi)關(guān)控制設備制造；配電開(kāi)關(guān)控制設備銷(xiāo)售；五金產(chǎn)品零售。 公司尊崇、誠實(shí)、 守信、 客戶(hù)至上、 保障客戶(hù)利益、為客戶(hù)創(chuàng )造優(yōu)異價(jià)值的企業(yè)精神，并以保證質(zhì)量、開(kāi)拓進(jìn)取、服務(wù)客戶(hù)的、營(yíng)銷(xiāo)理念，創(chuàng )造良好的、企業(yè)環(huán)境，以全新的、管理模式，完善的技術(shù)，周到的服務(wù)，卓越的品質(zhì)、為生存根本，我們始終、堅持以 、質(zhì)量求生存、 以服務(wù)謀發(fā)展、 之準則、服務(wù)于客戶(hù)！
公司在技術(shù)上、長(cháng)期致力于、保質(zhì)量、重服務(wù)、的研發(fā)準則，并取得可喜的發(fā)展。公司通過(guò)內引外聯(lián)，組建了一支懂技術(shù)、懂經(jīng)營(yíng)、善管理的團隊；奉行“以質(zhì)量求生存、以服務(wù)謀發(fā)展、以誠信求市場(chǎng)、以管理求效益”的經(jīng)營(yíng)理念；堅持以“客戶(hù)想到、我們做到”去引領(lǐng)、開(kāi)拓和鞏固市場(chǎng)。公司產(chǎn)品行銷(xiāo)全國30個(gè)省、市、自治區、直轄市。公司竭誠為新老客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，并致力于全國電力事業(yè)的繁榮與發(fā)展。
